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[文章]老虎旁的默默領導
舊 07-28-2004   #1
robert28
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老虎旁的默默領導

台灣LCD產業總產值,今年將首度超越半導體,更贏過最大競爭國--南韓。

友達光電總經理陳炫彬與奇美電子總經理何昭陽,是台灣兩大面板的操盤手。

長期伴隨著有魅力、有膽量的領導人--李焜耀、許文龍,

他們是如何發揮執行力與默默領導的特質?

天下雜誌303 2004/7/15
文/陳昺豪 攝影/劉國泰

三十一年前,奇美電子總經理何昭陽擲筊決定進入奇美,四十四歲便接任總經理,將奇美推上世界ABS龍頭。

友達光電總經理陳炫彬,曾領著全公司的員工,跪在地上用尿布擦拭無塵室的地板。相較於李焜耀與許文龍明星般的領導魅力,以及老虎般的膽識,這兩位台灣兩大面板龍頭的操盤手,同樣具有低調但充滿執行力的默默領導者特質。

台灣LCD產業總值將於今年首度超越半導體,也將勝過最大競爭國家南韓,登上全球第一的寶座。

眼光精準、自信,始終堅持走自己道路的李焜耀,早在九六年便投入LCD的研發生產,二○○二年在陳炫彬的建議下,促成與聯電旗下的聯友光電合併,頓時成為台灣第一大、世界第三大面板廠。加上自創品牌BenQ交出漂亮成績單,使李焜耀登上《Forbes》雜誌封面,成為台灣科技產業的代表人物之一。

同樣具有精準的商業眼光,管理哲學卻主張無為而治的許文龍,三十一年前就讓員工入股分紅,十七年前率先實施週休二日,卻仍讓奇美穩居ABS產業龍頭,許文龍堅持要讓員工感到幸福。九七年奇美跨足LCD產業,至今七年便已在台坐二搶一。

李焜耀與許文龍,一位積極而強悍,一位溫和而寬厚,卻同樣極具領袖魅力、同樣具有老虎般的膽量與企圖心。

然而,「LCD產業沒有明星,hero只有這兩個,」美國顯像資訊管理顧問台灣分公司(DisplaySearch)總經理王建二一語道破產業的現實。

要在近身肉搏的台灣面板產業中保持龍頭地位,甚至面對剽悍的韓國三星(Samsung)、LG兩大廠,靠的是具備堅毅與執行力的默默領導者,就像貫徹船長意志的舵手。

友達光電總經理陳炫彬與奇美電子總經理何昭陽,正是備受李焜耀及許文龍信任與倚重,同時甘於處在鎂光燈焦點之外的默默執行者。

他們兩個人,都是由平凡的起點開始。

一九七三年八月一日,成大化工系畢業,剛退伍的何昭陽到奇美實業報到,掃過水溝,從現場作業員做起,最後將奇美推上全球ABS龍頭。而來自於新竹客家莊的陳炫彬,交大電信畢業後由工程師做起,九七年被李焜耀找來接掌明基馬來西亞廠,只花了五年,馬來西亞的生產規模就已佔明基總營業額的六成。

然而,今天他們兩個人,成了台灣兩大面板龍頭的實際操盤手。

‧ 本想養小狗,卻養成大象

去年一月,友達在大陸的員工僅有七百位,迄今人數已達七千人,加上台灣的員工總人數更是超過一萬七千人。緊追在後的奇美,人數也已超過萬人。

以營收來看,全球第三、台灣第一大面板廠友達,今年營收預計將可輕鬆突破一八六九億,較去年大幅成長七八%。奇美電子的成長幅度更是驚人,去年營收為六二五億,今年將倍增為一二五五億。「本來只想養隻小狗,沒想到卻養成了一隻大象,」奇美電子財務副總經理林榮俊說。

企業成長曲線的快速拉升,連帶使得經營的難度相對提高。「公司到現在這樣的規模,連我跟K.Y.(李焜耀的英文名)都沒有經驗過,」陳炫彬坦承。

面對未曾有過的管理經驗,需要的是默默領導者的紀律與執行力。

看得到的細節,以及對於生產線的嚴格要求,何昭陽與陳炫彬深知,第一線生產工廠對於以製造為導向公司的重要。

「他是個看得到細節的人,每次雞蛋裡挑的骨頭都很準,讓我們沒有辦法反駁,」友達執行副總經理盧伯彥說。

有一次,陳炫彬巡看無塵室,發現入內需戴的口罩和帽子,就放在外面的紙箱中,陳炫彬當場發飆。「一家這麼專業的TFT︱LCD公司,連這種基本的sense都沒有,」他板著臉說。

注重細節執行的微觀管理,同樣在何昭陽的身上可以看到。管了二十年工廠的何昭陽,從奇美實業起,每天直接打電話到第一線的組長和總領班,關心現場狀況,即便是赴美西員工旅遊,仍一天各打兩通,「打電話真的很重要,除了了解狀況,因為可以和他們的心連在一起,」何昭陽說。同時,公司每月補貼一千元的薪資,請廠裡員工輪流擔任應變小組「這樣要是出了事,誰該來處理都很清楚,」他補充。

二○○○年一月一日,原本掛名總經理的何昭陽正式接手公司營運,「從點亮第一片LCD,半年後都還做不到一萬片,」何昭陽不滿意地說。於是提出CMO-124口號,即月產量要達到一萬片,之後也要逐月倍增,第個二月二萬片、第三個月四萬片。他並要求每個員工都要背熟,一旦被他抽問答不出來就立刻處分,寬厚的他難得提出如此嚴格的要求。結果當然如其所願,「我們公司有位小姐的先生我剛好認識,他也馬上會背,這就表示連回家都在想,」何昭陽笑著說。

目標的順利達成,自然大幅提高公司上下士氣。到六月,月產量已達六萬片,一舉達到損益平衡門檻,讓許文龍能夠風光地開香檳,犒賞同仁的辛勞。「他(何昭陽)比較像是金庸筆下的郭靖,看起來樸實,下工夫也很扎實,最後達到武林盟主的地位,」奇美財會處處長陳彥松觀察。

陳炫彬的執行力更是業界聞名。明基電通財務副總經理游克用回憶,有一次馬來西亞分公司大舉徵才,陳炫彬在趕赴會場途中車禍撞斷了腿,竟然打了石膏、坐著輪椅堅持赴會場。「反正只是坐輪椅,在家裡坐和在公司坐有什麼不一樣?」陳炫彬認真地說。

達基九七年剛開始籌建第一座TFT廠時,為了加速投產時程,陳炫彬號召全公司上下兩、三百位同仁,一起趴在地上,用尿布一吋吋地清理無塵室地板上,大大小小高達兩萬個,預留裝機的圓孔。陳炫彬對於效率與執行力的高標準,令人印象深刻。

同樣出身基層,以及默默領導者的特質,然而,IT產業背景的友達,有著科技產業貫有的效率與速度;蛻身自傳統產業的奇美電子,仍可見其固有的優雅與溫和。因此,在管理風格上也有些許不同。

建廠初期,陳炫彬請李焜耀由工研院請來了副總經理盧伯彥開發技術。陳炫彬主動說他負責外面,盧伯彥負責裡面,「結果H.B.(陳炫彬英文名)每天在工地裡跑,跑得皮鞋都爛了,」盧伯彥笑著說。

奇美何昭陽的管理風格,則承襲了奇美的授權。平日僅負責重要決策方向,只有每月開會,及看良率、出片量的數字是否合理。「我現在花八○%的時間,在做部門間的協調、人與人間的協調,」他說。

‧ 來自老闆的信任

伴君如伴虎。李焜耀當初離開宏碁自行開天闢地,今天擁有兩家營業額總合起來超過三千億的舞台;與世無爭的許文龍,熱愛釣魚,卻令國際石化大廠始終無法超越奇美在ABS上的成就。這樣的老闆,讓兩位默默領導的專業經理人,得到完全的信任與授權。

「當初決定要做達基的時候,就決定把他給找回來,」李焜耀的話中,清楚透露了對於陳炫彬的肯定;奇美決定跨入光電領域前一晚,許文龍簡單地問了一句,「如果做不起來,奇美會不會倒?」得到了何昭陽的答案後,便決定放手一搏。長期與老虎的共事經驗,使彼此間有著強烈的互信與了解,自然贏得了兩位經理人的全力付出做為回報。

來自不同背景、文化的專業經理人,給人十分不同的第一印象。

何昭陽身上溫暖、熱情的特質可以輕易感受,談到高興時會由沙發上起身,直接在白板上書寫起來,訪談時間也比原先預計延長甚多。

「第一次看到H.B.,就覺得他矮矮的,然後眼睛很大,」友達策略總管理翁家璠形容,陳炫彬的眼神炯炯、用詞精準而簡潔,「他走路速度很快,沒辦法接受走路速度慢慢的主管,」友達財務長鄭煒順表示。

事實上,兩家營業額皆超過一千億的CEO,私底下也有非常柔情的一面。

「記得看過一張照片,個子不高的H.B.揹著兩個雙胞胎女兒,前面一個,後面一個,」翁嘉璠說。員工感受中的陳炫彬,並不像他慣常給人嚴格、銳利的印象。

而每年一度的奇美家庭日,何昭陽也會帶著太太親自下海賣爆米香。「第一眼見到他,就是南部企業家很務實的感覺,」陳彥松形容。

看電影也是兩人共同的嗜好。陳炫彬愛用「魔戒」中主角佛羅多爭逐魔戒的情節,來比喻TFT︱LCD產業的殘酷生態;來到奇美電子後便僅週休一日的何昭陽,更是每週帶著太太到台南新光三越看最新上映的電影。

然而,今天的開心與自信,卻是用之前的艱苦所換來的。

‧ 英雄也有痛苦時

換個場景,二○○二年的TFT︱LCD景氣谷底來臨前,友達迅速合併,擺脫緊追在後的奇美。

但合併後,才是挑戰的開始。兩家各三千人,文化差異頗大的公司,如何在同一個屋簷下工作?

為了這個問題,陳炫彬花了近一年的時間。透過四十多場員工活動,讓不同背景的人面對面接觸,一起認識公司的新未來。友達副總經理吳國隆說,「H.B.每一場都參加,苦口婆心地向同仁說明公司的願景和文化,晚上還一起去睡大通舖。」

直到二○○二年底,才塑造出屬於友達的新文化。「剛開始我們是名不符實,可是到年底,我知道我們的合併是成功的,」陳炫彬坦承。

原本可望超越合併前達基的奇美,看中了IBM設於日本野州,廉價取得仍在虧損中的IDT廠,快速充實產能與專利技術。雖然仍由日本人全權負責營運,然而高於台灣七倍的薪資,至今也是不小的開銷。那段駛入景氣大霧中的時期,何時能撥雲見日仍在未知。

對於奇美電子的初創,就幾乎已把奇美過去幾年的累積通通賠進去了。「我們曾經每天虧兩千萬,奇美實業是從來沒虧過錢的,我告訴自己不能當民族罪人,」何昭陽說。

對於龍頭廠商友達前身達基,成績也是不盡理想,連續九九年、○○年、○一年,每年連續兩次調降財測,兩家公司也因為處於景氣谷底選擇合併。「坦白說最苦的那六個月,大家都不知道怎麼過,人生中我一定忘不了的,」原來兩家公司各虧五十億,由於合併才虧六十七億。「所以去年我們調高財測,感觸就很深,提醒同仁我們沒有驕傲的奢侈,」陳炫彬強調。

站在產業有史以來最好的位置,是否意味前景一片看好?隨著各式手持、車用螢幕的開發,液晶景氣循環(crystal cycle)是否已經不在?

陳炫彬以crystal這個單字為例,「crystal也是水晶球,是讓你看未來的,可是就算看到了,也不一定是真的。」

何昭陽則以數字來分析,目前全球TFT︱LCD每年的銷售量約為兩億台,以七代廠而言,只要二十座廠就夠了。「可是光三星、LG各蓋五座就已經有十座了。所以我常講,只有二十張椅子,看你要抓幾張嘛,」何昭陽說。

友達的看法,也是樂觀中不敢輕怠。「現在大家都很樂觀,只是還是要想到冬天遲早會來,」陳炫彬說。

產業撥雲見日,競爭卻愈見強烈,如何佈局與策略,將決定是否能夠取得贏家比武的入場券。

首先是兩家公司的佈局。

友達偏好垂直整合,藉由入股上、下游零組件公司,確保在景氣大好時不至缺料。針對這樣的佈局,「垂直整合主要的觀念在於要減少成本,但是若產能過剩,多餘的零組件卻不能對外賣,」奇美技術副總吳炳昇含蓄地說。

而奇美除了自有的面板廠與彩色濾光片廠外,還積極將台灣甚至日本設備協力廠商一起拉入園區,成為光電聚落,所扮演角色等同於南科管理局。

其次是產品方面,兩家都是鎖定單點突破戰術。奇美主要鎖定未來成長性極高的LCD︱TV;友達則以推出較三星、LG反應速度還快的產品為傲。不過陳炫彬也不忘一記回馬槍提醒記者,「LCD︱TV的利潤絕對沒有這麼高,而且市場明年才能起來。」積極回應的力道,不下於董事長李焜耀。

五家台灣面板廠在過去七年,以雁行方式高速超日驅韓。

奇美一廠前矗立的勝利女神,象徵了引領奇美躍上世界的決心。至於目前穩居世界第三的友達,未來目光僅會向前瞻望。這兩個不易達成的高標的,繼續有賴於團隊,以及兩位經營者的默默領導。


Robert[img]non-asp/emot/015.gif[/img]







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