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[文章]不能行動=不能決定 為何你的腦下不
舊 08-01-2004   #1
robert28
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不能行動=不能決定 為何你的腦下不了決定?

天下雜誌 文/孫曉萍


不管是充電、學習、運動,人們無不希望提升自我,但多數人總是想得很清楚,卻什麼都不做,為什麼?
日本東京大學名譽教授鈿村洋太郎從大腦組織結構剖析,人是如何做決定的?決定與採取行動間又有何關聯?

日本航空運行技術部性能組組長松山真一,每天閱讀一本書,提筆寫書評,然後在網路上以「Webook of the Day」為名,發送網路雜誌,訂購人數約一萬人,加上轉載,約有十萬人閱讀他的書評。

日理萬機的他,為什麼有時間?他每天早上四點起床,搭頭班電車上班,利用一個小時又五十分鐘的車程看書。不但避開上班人潮,每天有座位,六點半進公司,在安靜的辦公室,精神特別能集中處理雜務、計劃當天重要事項。而且,總是「好整以暇」地迎接匆匆忙忙趕到公司的同事。

朝日啤酒銷售企劃課課長中道威夫,每天五點起床,每週上班五天中,有兩天在住家附近的公園跑五~八公里。另外兩天在上班前晨泳三公里,剩下一天騎兩個小時的單車到公司。一般人如果效法他,可能還沒上班就累斃了,對中道威夫來說,「運動讓血液暢通,用引擎全開的狀態迎接九點的上班時間。」

《統帥雜誌》介紹的兩個例子,再度驗證「早起的鳥兒有蟲吃」的效用,可惜很少人實際去做。

‧ 五%的人什麼也沒做

日經產業新聞在去年對三千名三十歲出頭的上班族調查,發現全體受訪者雖然都很想提高自我能力,充電學習、考取證照,但實際上超過半數的人(五三%)卻什麼也沒做,原因是「沒時間或沒錢」。顯示想法與行動存在相當大的落差。

人為什麼腦子裡想清楚了,卻不付諸行動?

人的行動,受限於他的決定。許多人表面看來隨性而為,事實上卻是按照某種決定為前提而行動。

因此,東京大學名譽教授鈿村洋太郎,認為「不能行動的人」,就是「不能下決定的人」。

鈿村教授在《決定學之法則》一書中指出,人在下決定的過程中,歷經非常複雜的思考迴路,往前走走又往回踱踱地,才做最後的決定。而且,途中會產生許多疑惑,導致下錯決定,或者延誤時間,甚至無法下決定。

他將決定分為三種:

一、單純決定:只有一個選擇,在「做或者不做」中選擇「做」的決定。例如:要不要去吃飯、要不要推大型計劃。

二、單純選擇:一個集結點上有複數的選項,從中選一。就像從各種商業套餐中,點一個。

三、結構選擇:許多集結點上連結多數選項,從每一個集結點上選一個,然後一步一步地連接起來,成為一個完整結構。就如同吃西餐,先點菜前酒,然後正餐、點心等。

人在下決定時,排除不了的是「疑惑」:要選哪一個?選這個好嗎?另外一個是不是比較好?

‧ 學習和經驗消除疑惑 .

以單純決定為例,因為只有一個選擇,所以不是選哪一個的疑惑,而是「躊躇」,鈿村教授稱之為一種無法跨越「心理壁障」的狀態。

面臨非做不可的局面,不少人卻以「我正在思考」、「正在檢討」為藉口,躊躇不前、絲毫不動。其實心裡可能想的是「船到橋頭自然直」、「也許什麼都不必做就解決了」。

其次,人在單純選擇時的疑惑,多半是「選項是否都齊全了」?「弄不清楚哪個選項比較重要」,也就是起因於無法判斷重要性、列出優先順序。

至於,結構選擇的疑惑,包括「選這條路對不對」?「是不是該找其他的路子」等,面對路徑選擇時產生,原因是擔心最後結果是「局部正確」,而非「全體正確」。

消除疑惑,降低心裡壁障,重要的是學習、訓練與積存經驗。

人類大腦中使用頻度高的神經細胞、神經鍵如果發達,就會粗壯,而且傳訊速度加快。這就是「學習」和「慣性」,下決定的過程也是如此。透過學習和經驗,縮短思考的路徑,心理壁障就會降低,也能避免躊躇和疑惑。

同時,模擬練習也很重要。平日練習在腦子裡就特定題目,模擬決定的路徑,用各種條件確認解決方法是否正確。

「確定可以賺錢的時候再開店」、「獨立開公司大致搞定,再辭職」。人在下決定時,都希望支持決定的條件都到齊了,才下決定,付諸行動。

‧ 了解自己置身的氛圍

但實際上,不可能掌握所有自己想知道的事情,理想條件通通到齊更是緣木求魚,不論任何決定都是一種賭注,伴隨風險。

鈿村教授指出,在條件不齊中下決定,第一個要訣是「有目標」,擁有「自己想做什麼」、「想成為什麼」的願景,並思考「決定的一般法則」的五個要素-人力、物資、金錢、時間和氣氛,評估每一項內容及解決方法。

人力、物資和金錢是資本三大要素,時間指的是必須考慮市場的變化,氣氛指的是下決定時的氣氛、公司文化、風氣或時代氣氛 。人必須了解自己置身於獨特的氛圍中行事,否則容易掉入未知的陷阱。

很多人下了決定後,等了半天還不行動,他心裡想「誰能給我保證,推我一把就好了」,自己不會踩油門上路。

有人以為不立即行動的人,是經過深思熟慮才行動,其實完全相反。人體經由運動在體內營造出興奮狀態,刺激大腦,因此若要活性化頭腦,就「非動不可」。

再想想,我們處於不動的狀態,看到所有景色都是靜止畫面,但如果走動一下,角度一變,就會發現方才沒看到的事物。換句話說「多面視野」是採取行動的重大意義。

主張「條件不足所以不能行動」的人,不是因為他看不到條件而不能行動,而是因為不行動所以才看不到條件。

‧ 打造能動的組織

弄不清楚,先動一下,感到疑惑,先走一步。不行動等於沒有決定,先要有踏出第一步的勇氣。

鈿村教授還提醒,注意「決定和時間」的關係。因為即使當下認為最好的決定,隨著時間的變化,可能不再是最佳抉擇,所以一決定就該採取行動,否則就失去意義。

日本戰後拚命效法歐美先進國家的成功實例,不斷改進找出最好的方法,然後製成「手冊」,就忠實地遵照手冊行動。

一般人被前例或手冊的規定,綁得死死的,畏懼失敗,不能自己決定或行動。對於自己冒風險下決定最後不幸失敗的人,卻大放厥詞批判一番。「如果一個企業存在這樣的風氣,怎麼動得起來?」鈿村教授質疑。

他認為打造有行動力的組織,必須導入讓員工每一個人都想動起來的組織營運手法。

不要用手冊限制員工,要讓員工有「採取行動沒關係」的安心感,因為如果大家都擔心失敗了會不會被斥責?會不會影響考績?誰都不敢採取行動。

讓員工有安心感並不難,只要讓失敗成為下一次教訓即可,鈿村教授的意見,可供許多企業主管參考-「你這次失敗扣五分,但如果你好好分析失敗原因,擬定下一個行動計劃就加十分」,相信組織自然充滿動力。







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