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[轉貼]你的未來,顧客決定
舊 09-04-2004   #1
robert28
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<font size="6">你的未來,顧客決定</font id=6>


天下雜誌 第299期 2004/05/15


在台灣,從做冰淇淋到做手機,從蓋房子到做馬桶,從百貨公司到大賣場;在美國,前五十大股價表現最佳企業都在學習,放棄以企業為中心的傳統策略,轉成學習像顧客般思考。美國策略大師普哈拉在《與顧客共創價值》新書指出,顧客及顧客在使用產品或接受服務的體驗過程,才是新世紀企業競爭力的重點。反客為主的時代已經來臨[問題是,該如何做?
特易購量販店用客戶座談會持續和顧客對話,讓他們自己留下線索和難忘的體驗。


 每個星期天早上,黑黑暗暗的電影院裡,個頭嬌小、台灣冰品第一品牌的杜老爺掌門人,皇家可口總經理周明芬總是固定坐在最後一排。

 這個時候的她不只是觀眾,也是觀察者。今年四十六歲的周明芬每個月看遍所有上映中的院線片,她坦承有時候真的看不懂年輕人的搞笑片,「但我要知道我的顧客在什麼片段會笑。」

 是誰把「不了情」和「相思河畔」兩首老歌變成好聽的和絃鈴聲?

 那就是當紅炸子「機」──台灣國產手機OKWAP。打著「深耕台灣」的策略,因為讓顧客有「親切感」,去年三月上市的OKWAP163,不僅得到國家精品獎,至今銷量接近五十萬隻。

你的生存 顧客決定
 中華航空公關處處長韓梁中說得更直接,「我們把主導權還給顧客[」

 這是一個反「客」為主的年代。顧客不只是單純地扮演「消費」的角色,這群崛起的新勢力,從「客人」變成決定企業未來的「主人」。

 全球最先進的策略思想家普哈拉(C.K.
Prahalad)在過去教授一門企管碩士課程時提出觀察,地位穩固的傳統企業不會消失(A型企業),衝勁十足的新達康公司(B型企業)ㄓ*定存活,但有種新型公司(C型企業)會出現,代表著A型和B型企業都在變異和演進。

 究竟什麼是C型企業?

 「就是讓顧客想要與企業互動,進而共創價值,」普哈拉在新書《與顧客共創價值》中歸結答案,「未來競爭植基於全新的價值創造理念,以個人為中心,由顧客與企業共創價值。」

 普哈拉在書中也指出,未來新企業體系、獲利也需要有新策略。普哈拉挑戰以企業及產品為中心的傳統觀念,必須轉型成以顧客及經驗為中心的體系。如何與顧客共創價值,將成為最新競爭利器。

 美國《Business Week》日前選出「The best performing
stocks」,入選的前五十大公司能夠比同業有更好的表現,就在於「學習像顧客般地思考」。

 問題是顧客心海底針,在這樣供過於求、對未來不確定卻又想消費的氣氛下,顧客到底想要什麼?企業又該怎麼從A型或B型進化到C型企業?

 回答這個問題之前,就必須要懂得如何了解顧客。但其中最重要卻也最難做到的是將心比心,學習站在顧客的角度去思考。

用心感受市場
 擅長消費者行為研究,政大企管系教授別蓮蒂觀察,當生意好做的時候,「企業就不理顧客了。」過去研發人員常悶著頭做,做好產品才去想要賣給誰。「現在要學習換一個角度,從顧客的眼光看出去的是什麼?」

 日本伊勢丹百貨現在把「賣場」全部改為「買場」。台灣七十三年老品牌和成曾為一款衛浴系列「RECARDO」的中文譯名煩惱不已。行銷人員想譯為「麗佳多」,但經銷商卻喜歡「利佳多」。後來主管們投票表決採用「麗佳多」,因為顧客在意的是「美麗」。

 為顧客著想需要培養同理心。

 走在特易購量販店,常有個身形敏捷、像偵探般的外籍神祕男子停在貨架前,不停拿著手機拍照或喃喃自語。他是台灣特易購總裁林大衛(David
Orchard-Smith),每次巡視賣場,只要有些缺失,他馬上用手機記錄下來,隔天所有主管的電子信箱裡都會收到他在現場拍下來的「犯罪紀錄」。

 在賣場工作四十年,林大衛習慣抽絲剝繭找問題。新店開幕前,他都會找一台空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產品,就要移到別處,讓顧客在逛街時沒有任何阻礙。「我總是試著從顧客的角度去看,」他娓娓道出祕訣。

 特易購更擅長建立對話管道,讓顧客自己留下線索和難忘的體驗。

 曾經有好幾位年輕顧客,在客戶座談會上提出「想在這裡買到耐吉球鞋」的聲音,於是特易購經過評估,先在台南店引進Nike
Outlet,因此來客數在這三年內增加二成。目前台南地區有七家大型量販店,特易購雖然是倒數第二進駐的業者,但目前營業額超越同業接近一倍。

 也有人試圖回到原點思考,挖掘顧客購買行為背後的深層需求。

 穿過彎曲的鄉間小路,桃園八德一棟四層樓的灰色平房裡,目前正準備將形象重塑,從傳統走向生活型態路線的和成欣業悄悄地進行祕密實驗。只不過為了設計一面鏡子,設計部七位成員居然圍著討論一些很「心理學」的問題,「人為什麼要照鏡子?」、「把臉洗乾淨的背後,還懷著什麼樣的期待?」

 今年四十歲,台灣第一位從英國皇家藝術學院產品設計系畢業的和成欣業設計部副理林俊慧解釋,人們照鏡子的背後,是希望因為變得更好看而獲得「肯定」。所以針對東方人,設計鏡子時就會強調兩旁的光源,讓五官看起來更立體、更好看。「市場調查數據看的是過去,而了解生活型態才能掌握未來,」常不忘提醒成員們要認真生活,把親身感受寫成故事的林俊慧說。

 將心比心也要訓練從細微處去觀察顧客,感受他們的需求。

 統一超商總經理徐重仁養成隨看隨記的習慣,至今他已經累積了三十本筆記本。功力高深的他,從看一本國外書籍的文字大小和厚度都可以推敲當地顧客的生活型態。

 外表高壯的LOREAL集團台灣、香港及越南區執行董事兼總經理麥詩禮(Stephen
Mosely)則像是電影「男人百分百」裡的梅爾吉勃遜,能夠解讀女人的心。

 當過三年職業軍人,讓麥詩禮擅長讀人。他發現女人喜歡什麼和買什麼的祕密,都藏在那永遠能裝更多的包包裡。採訪時他向訪客借了化妝包,倒出一罐罐來自美國、日本和本土的化妝品端詳,「看,妳就是典型的台灣消費者[」他大笑。

 巡視賣場都會打破砂鍋問到底的他察覺,過去幾年台灣雖然不景氣,但女性沒有減少買化粧品的支出,「因為她們反而更想好好地寵愛自己,」麥詩禮認為。而去年在台灣銷售量成長七○%的開架式化妝品媚比琳,就是他的得意作。

 就以去年媚比琳的暢銷產品「清透嫩」粉底凝露為例,他們連產品命名也是從傾聽顧客來的。原來,產品的命名是取自顧客試用後最直接的形容。媚比琳善用顧客的語言,融入其中。而台灣媚比琳的銷量成長幅度,去年在全世界的排名僅次中國。

埋伏在顧客身邊
 有人用「心」去感受市場,也用人用「腳」去踏出一片天。因為了解顧客就像本無字天書,沒有規則可循,全靠經驗累積。

 為了了解顧客,現在愈來愈多大老闆親自走到市場,帶頭擔任企業的第一號情報員。他們眼觀四面,耳聽八方,靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動。

 國內長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信「直覺戰勝科學」。金車董事長李添財曾帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點,看看垃圾桶、電話亭裡哪種飲料空罐最多,掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。

 王品集團火鍋事業處總經理李森斌就連到別家餐廳吃飯,都不忘趁機觀察顧客。

 有次他在別的火鍋店看到顧客點水餃,結果當水餃放進火鍋,餃皮上的麵粉全部浮起來,顧客馬上皺起眉頭,開口便說,「會破壞湯頭的,絕對不能放。」李森斌當場就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒,「原來有時候企業都太過主觀,忘記這根本不是顧客要的。」

 走進市場時,也要懂得拋棄過去的成見。

 和成在菲律賓反敗為勝的經驗就是個例子。五年前和成在菲律賓的市佔率只有五%,排名第四,而到了二○○三年卻打敗原本名列前茅的美國標準和日本TOTO,市佔率超過三○%。

 鏡頭轉到到菲律賓。風沙吹拂、三十八度的高溫,顧客們就在沒有冷氣的賣場裡選購上面都堆著一層厚厚灰塵的馬桶。在這裡,買馬桶就像件苦差事,而且還會把衣服弄得一身髒。當時被派駐當地的和成國外部副總經理陳尚賢看到這個景象不知如何是好。因為這跟台灣人習慣到衛浴用品專門店選購的消費模式完全不同。

 陳尚賢無計可施,因為過去和成在台灣靠經銷商成功的模式根本無法複製。他只好一有空就往賣場跑,最後他找到了答案。

 在地化是贏的關鍵。和成想到可以為顧客減少麻煩,所以只在賣場陳列著一張張不同風格的大型浴室看板,讓顧客就像去速食店點套餐一樣,可以快速按圖索驥。而且馬桶先用紙箱裝好放在倉庫裡,等到顧客購買才取貨。

 因為和成提供「方便」與「空間感」,所以顧客看了圖片後不會單買一個馬桶,而是一整套衛浴設備。「暢銷沒有公式,只有在顧客身上找答案,」曾是設計師出身的陳尚賢有感而發。

讓顧客喜歡找上門來
 尤其當現今消費市場從大眾變成分眾,對企業而言更像身處濃霧中的夜路,找不到方向。但怎麼讓顧客願意幫助企業走出迷霧?

 在OKWAP,他們從不閉門造「機」,歡迎顧客加入設計。

 標準冷面笑匠,戴著大眼鏡,身上藍西裝有點大件的OKWAP手機最高指導人,英華達研發副總經理黃政文正在收他的電子郵件。每天客服處收到的疑難雜症,他都透過郵件掌握得一清二楚。「因為我們跟市場很近,而且打自有品牌,連網站設計都很在地化,」他說。

 就像他們發現手機愈做體積愈小,於是才開發出OKWAP163系列,創下當時最迷你的彩色手機,而在年輕客層之間大受歡迎。

 黃政文形容自己每天都在胡思亂想。他每個星期都會翻遍市面上的雜誌,下了班也規定自己不要再看專業書籍,讓自己多跟這個社會在一起。而他找尋研發創意的來源,很多時候就是來自生活和參與新手機上市的網聚社群活動。

 台北市民官邸旁,一群揹著書包的年輕人順著指標「歡迎參加OKWAP北區網聚」一路走進會場。

 「這個銀幕太小,不太好看簡訊」、「和絃鈴聲的歌曲不錯,」這群常在OKWAP討論區的網友們對剛上市的手機品頭論足。一旁業務、行銷、客服和研發等部門主管就記下問題或及時進行討論,「在OKWAP,很多人都是直接面對顧客,」黃政文說。

 事實上,OKWAP不只賣手機,更誘人的是隨之而來的服務和社群參與感。

 相較其他歐美品牌,OKWAP不常打廣告,但每個月為了在網站辦活動、取得圖鈴授權的費用就超過三百萬元台幣。對顧客而言,因為OKWAP一直增加服務,讓他們像買到一隻「活的手機」,可以隨時讓手機內容和功能升級。

 「我們總是想辦法拉近和市場的距離,」英華達OKWAP行銷業務處協理李忠義說,「而且消費者不是當手機壞了,才來找我。」

讓市場的聲音直達天聽
 當企業從過去的產品導向轉向顧客導向時,組織內的文化也會隨之擺動。很重要的是要有能接受異端聲音的和建立判斷機制。

 在台新銀行,他們建立讓「事實」說話的氣氛,讓組織隨需應變。

 星期五早上,台新行銷處的分享大會,一百五十名同仁正專心地聽著台上的報告:我最難忘的一次旅行。為了鼓勵這些行銷戰將能多聽別人的聲音和大膽說出自己的想法,每次都有三到五位同仁輪流上台報告,主題自己決定。「我們開會討論不會分誰大誰小,每個人的創意都是一樣的價值,」台新銀行行銷處顧問陳俊仁認為。

 在台新,平常開會討論也讓最接近市場的基層人員先說話,讓底層創意不被淹沒。在過去推信用卡的經驗中,台新甚至累積出「負面調查」的機制,因為「年紀大的人不要的,就是年輕人要的,會賣的,」曾一手催生玫瑰卡的台新銀行總經理蔡孟峰哈哈大笑說。

 OFFSET房貸也是在這種討論過程之下誕生的暢銷品。

 「這是行不通的[銀行會少收很多錢[」台新銀行產品委員會上,主管們正為著要不要推出OFFSET房貸爭執不下。原來,OFFSET房貸訴求顧客在台新存款愈多,貸款利息就抵愈多,但這一來一往之間,對銀行真的不是件賺錢的好生意。

 但是,「如果你是顧客,你要不要這樣的產品?」負責提案的行銷處基層同仁問了這個問題,結果台新決定推出。因為先替顧客著想,而不是站在銀行立場思考,去年OFFSET房貸成功為台新增加兩百億元的放款餘額。

 創新也要速度。在台新有個共同決策機制,只要決定的事,就馬上分頭去做,OFFSET房貸從規劃到上市不到兩個月。「如果速度不快,創新都是假的,一直拖下去,能量都消耗掉了,做的人也會覺得落寞,」陳俊仁強調。

 賣房子也賣「安全」,連續三年獲利率超過一五%,建築業裡的模範生長虹建設連在SARS期間推預售屋都能銷售一空。而讓長虹暢銷的祕密,就在於先研究顧客需求,以此為基礎去訂出合理價格,接著才著手蓋房子。

 問題是顧客的聲音很多很雜,又該怎麼解讀?在長虹有個分享平台,讓對的市場訊息參與決策。

 長虹的專案經理先整理現場銷售人員的第一手消息後,再和研發人員、建築師共同討論草圖。如果碰到各自意見不一,長虹董事長李文造就會跳出來當仲裁者。

雖然為此常要反覆改圖,把時間拉長,「你這個階段在圖出來之前有難產,出來之後就好賣啊,」向來勤儉的李文造覺得這樣的「浪費」很值得。

 從二○○○年開始在美國股價升高九倍的國際精品COACH,每次在推出新設計之前,都會先面訪一萬個愛用者,了解他們的購物習慣和品味。因此他們知道女性願意花二九八塊美金去買一個新包包,平均賞味期限是四到五年。因為對顧客的心理抓得很精準,COACH可以把一款新包包微調到三二八美元,仍然暢銷。

 「先有mind share,才有market share,」李奧貝納廣告業務群總監林安平提醒。

 「現在是一個顧客導向的時代,你要去想像,永遠站在顧客的立場,而且要走得比他快,」陳俊仁說。







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