吉米丘
02-25-2003, 01:16
主講／張瑞明（中華人力資源管理協會理事長）
整理／林孟儀
2002年12月 CHEERS雜誌
公司又從外面挖了一個新主管，眼看著自己升官的機會又飛了。如果老闆總是認為「老
狗變不出新把戲」而對空降部隊寵愛有加，你該怎麼辦？
許多高階主管迷信「遠來的和尚會念經」，喜歡空降外來的人才，期待空降部隊能帶來
創意與變革，開創新局面，希望組織能令人耳目一新。
不可否認的是，當公司內有升遷的新機會時，內部員工總是較為吃虧，因為主管與員工
近距離地朝夕相處，主管雖然清楚你的優點，但也永遠記得你所犯過的錯。
至於空降的人才，自然是經過包裝的，傳到主管耳朵裡的，是空降人才外傳的好口碑，
面試時談的也不外乎是該人才的優點；所以主管獲取許多空降人才的正面消息，但是這
些人卻未必真的那麼優秀。
只見新人笑，哪聞舊人哭
面對只見新人笑，哪聞舊人哭的局面，內部員工該選擇士氣低落，抵制空降人才、對其
陽奉陰違，或是與空降人才合作，積極在工作上表現，讓高階主管刮目相看？
公司空降外來人才既已成事實，我建議內部員工別袖手旁觀，應該與空降人才合作，以
己所長，補其不足。在空降人才人生地不熟時幫忙他，讓他感受到你的善意，日後他若
獲得提拔高昇，對你自己也不無幫助。
只是，「人捧人，捧上天」，如果主管過於寵愛空降人才，而忽略內部員工的勞苦功
高，當內部員工都感到委屈時，通常一切都已經太遲了，往往會以悲劇收場。
空降人才及內部員工兩敗俱傷
悲劇發生的情節，不外是內部員工感到不平或委屈而群起抵制，不配合、不支援空降人
才，導致空降人才終究敗陣離開公司；要不就是上級高壓要求內部員工服從空降人才，
使得內部員工感到失去價值而紛紛離職。
就我的觀察，空降部隊失敗的例子很多，失敗的原因不在於該空降人才無法勝任工作，
而在於他無法適應環境，最後因與組織、主管的理念不能契合、不能成事而離開。
若空降部隊是擔任主管職，而這個主管職先前便有許多內部員工爭取時，則該空降人員
遭遇來自下屬的抗力會很大，通常會引發組織內的私下角力或下屬消極地採取不合作態
度，使得空降主管的績效無法展現，因而敗陣下來或者離開。
所以，我奉勸空降部隊勿操之過急，在尚未弄清組織人事的態勢之前，別大刀闊斧地想
進行變革。
升遷機會應該內外兼顧
在空降人才與內部員工兩敗俱傷的悲劇發生之前，我建議主管，內部晉升應當優於外部
雇用；或者，至少要內外兼顧、雙管齊下。
要內外兼顧必須秉持用人唯才之道，主管首先應該剔除「老狗玩不出新把戲」、假定內
部員工就是老化、守成的刻板印象。
內部的職缺、升遷機會最好優先開放給內部員工，縱使最後公司決定要請空降部隊，主
管也應該要把原因與標準說清楚、講明白，考量內部員工的感受，讓他們即使不心服也
能接受。例如，主管應該說明這個職缺需要某方面的長才，但是內部員工似乎稍嫌不
足，因此採用較具備該能力的空降人才，希望大家日後截長補短，好好團隊合作。
空降部隊一進公司，主管的當務之急就是「建立團隊（team-building）」。主管可以
創造機會多讓空降人才與內部員工一同工作、下班後一起吃飯、唱歌，幫助空降人才融
入公司組織，加速新團隊的組成。
另一方面，主管也得提醒空降人才：你的工作可以採用與眾不同的新作法，但在待人接
物方面，不要太過另類、太急於推動變革。
主管應該體認，變革是靠團隊，而非單靠一個空降人才就能夠成功的；在進用空降人才
之前，應該先致力於誘發內部員工的變革與創新能力。這麼一來主管或許會發現：「眾
裡尋他千百度，驀然回首，那人就在燈火闌珊處。
整理／林孟儀
2002年12月 CHEERS雜誌
公司又從外面挖了一個新主管，眼看著自己升官的機會又飛了。如果老闆總是認為「老
狗變不出新把戲」而對空降部隊寵愛有加，你該怎麼辦？
許多高階主管迷信「遠來的和尚會念經」，喜歡空降外來的人才，期待空降部隊能帶來
創意與變革，開創新局面，希望組織能令人耳目一新。
不可否認的是，當公司內有升遷的新機會時，內部員工總是較為吃虧，因為主管與員工
近距離地朝夕相處，主管雖然清楚你的優點，但也永遠記得你所犯過的錯。
至於空降的人才，自然是經過包裝的，傳到主管耳朵裡的，是空降人才外傳的好口碑，
面試時談的也不外乎是該人才的優點；所以主管獲取許多空降人才的正面消息，但是這
些人卻未必真的那麼優秀。
只見新人笑，哪聞舊人哭
面對只見新人笑，哪聞舊人哭的局面，內部員工該選擇士氣低落，抵制空降人才、對其
陽奉陰違，或是與空降人才合作，積極在工作上表現，讓高階主管刮目相看？
公司空降外來人才既已成事實，我建議內部員工別袖手旁觀，應該與空降人才合作，以
己所長，補其不足。在空降人才人生地不熟時幫忙他，讓他感受到你的善意，日後他若
獲得提拔高昇，對你自己也不無幫助。
只是，「人捧人，捧上天」，如果主管過於寵愛空降人才，而忽略內部員工的勞苦功
高，當內部員工都感到委屈時，通常一切都已經太遲了，往往會以悲劇收場。
空降人才及內部員工兩敗俱傷
悲劇發生的情節，不外是內部員工感到不平或委屈而群起抵制，不配合、不支援空降人
才，導致空降人才終究敗陣離開公司；要不就是上級高壓要求內部員工服從空降人才，
使得內部員工感到失去價值而紛紛離職。
就我的觀察，空降部隊失敗的例子很多，失敗的原因不在於該空降人才無法勝任工作，
而在於他無法適應環境，最後因與組織、主管的理念不能契合、不能成事而離開。
若空降部隊是擔任主管職，而這個主管職先前便有許多內部員工爭取時，則該空降人員
遭遇來自下屬的抗力會很大，通常會引發組織內的私下角力或下屬消極地採取不合作態
度，使得空降主管的績效無法展現，因而敗陣下來或者離開。
所以，我奉勸空降部隊勿操之過急，在尚未弄清組織人事的態勢之前，別大刀闊斧地想
進行變革。
升遷機會應該內外兼顧
在空降人才與內部員工兩敗俱傷的悲劇發生之前，我建議主管，內部晉升應當優於外部
雇用；或者，至少要內外兼顧、雙管齊下。
要內外兼顧必須秉持用人唯才之道，主管首先應該剔除「老狗玩不出新把戲」、假定內
部員工就是老化、守成的刻板印象。
內部的職缺、升遷機會最好優先開放給內部員工，縱使最後公司決定要請空降部隊，主
管也應該要把原因與標準說清楚、講明白，考量內部員工的感受，讓他們即使不心服也
能接受。例如，主管應該說明這個職缺需要某方面的長才，但是內部員工似乎稍嫌不
足，因此採用較具備該能力的空降人才，希望大家日後截長補短，好好團隊合作。
空降部隊一進公司，主管的當務之急就是「建立團隊（team-building）」。主管可以
創造機會多讓空降人才與內部員工一同工作、下班後一起吃飯、唱歌，幫助空降人才融
入公司組織，加速新團隊的組成。
另一方面，主管也得提醒空降人才：你的工作可以採用與眾不同的新作法，但在待人接
物方面，不要太過另類、太急於推動變革。
主管應該體認，變革是靠團隊，而非單靠一個空降人才就能夠成功的；在進用空降人才
之前，應該先致力於誘發內部員工的變革與創新能力。這麼一來主管或許會發現：「眾
裡尋他千百度，驀然回首，那人就在燈火闌珊處。