吉米丘
02-25-2003, 01:09
吳慶輝文／劉鳳珍
攝影／黃大川
2002年12月 CHEERS雜誌
雖然他不是創業家，但是，他的名字卻幾乎等於一家年營收470億企業的代名詞。
杜書伍，沒有創業家的傳奇色彩，但為聯強國際所寫下的輝煌記錄，卻掩蓋不了他的光
芒。在他的領導下，22年間，聯強國際的營業額成長235倍。
從1980年成立至今，杜書伍參與聯強每一次的轉型與突破，從聯通改成聯強，從電子元
件供應商擴大到通訊產品通路商（改名後的經營策略），營業額從一年2億做到470億，
杜書伍帶領聯強走過無數關鍵時刻。
在天下服務業500大的排名裡，聯強國際每年不斷挺進，今年排名第八，終於擠進前十
大；但在資訊通路業裡，它早已穩座龍頭寶座。 工程師背景出身的杜書伍，交大畢
業、退伍後的第一個工作就是神通電腦的工程師，之後又到業務、行政管理等不同部門
歷練。 26年來在同一集團內歷練，杜書伍對於轉職的看法，更加審慎。「這件事比結
婚還重要[」在他眼中，「一個人只有在選錯公司時，才應該換工作[」
他自己因為求職前做了完整的產業與公司背景研究，正式工作就全心投入，工作第四年
當聯通（聯強前身）成立時，苗豐強就指定他擔任總經理，進而讓他很早就在工作上建
立起很強的自信心。
但是對於生涯選擇他反而更審慎，這也反應在他後來的用人風格上---對「專注」極度
重視。在聯強中階級以上*部，至少都有十年以上資歷，而所有新進員工都必須與聯強
簽下兩年合約，若違約必須以金錢賠償公司損失。
在杜書伍眼中，「換工作不是光憑感覺喜歡就好，」「一個人要對自己的生涯有正確認
知，才能做正確選擇。」因此在人才培育過程中，杜書伍相當重視員工對自我的探索與
分析，每次員工要提升等報告時，杜書伍不分職等，一定花一個半小時，一方面觀察員
工對自己的分析、看他適不適合升等，另一方面他說自己是去「拔釘子」---用經驗提
醒員工面對自己生涯下一步的盲點，以降低他日後做錯決定的機率。以下是他與
《CHEERS雜誌》讀者分享的精闢見解。
你很喜歡與員工分享觀念，為什麼在人才培訓過程中，你這麼重視員工升等報告，願意
花時間去參與？
我們常說一個人表現好、工作能力強，但是你怎麼去衡量？有時一個人的成功是機會問
題，我之所以注重升等報告就是希望更完整衡量一名員工。透過他對自己過去的分析、
整理，來理解他的潛力與欠缺的部份，而我做的事情就是「拔釘子」。
人早期的時候就像碰碰車，碰到什麼就是什麼，欠缺理性的判斷力，但卻不會意識到要
調整。我這星期參加了三次升等報告，例如有人覺得以前書沒念好，工作後對學歷這件
事耿耿於懷，特別執著，這未必是好事，他可能因為這樣就把其他可能的機會給排除
掉，但他的工作IQ很高、反應也佳，我就要幫他把這個心裡障礙拔除掉。
在升等前，我們會在3~6個月前通知，目的是要讓他反省自己的過去，然後再提出報
告。
為什麼你那麼在乎員工要反省過去，而不是看他將來可以為公司做什麼？
大學時我念了很多心理學的書，25年來，所經驗的都可以在過去所念的書籍上印證，我
覺得許多人一走偏，就會把未來的機會給拴住了，我當然希望員工未來對公司有很大的
貢獻，但你若不把他的釘子拔掉，未來可能會壞大事。另一方面，這也可看出員工對問
題的分析能力到什麼程度。
許多公司以考核來思考員工能力，但是我們卻是以自我評量的角度來看待員工的成長。
現在許多人會以換工作讓自己成長，你同意嗎？如果要轉職時，要思考哪些重點？
一個人要對自己生涯有正確認知，才能做正確的選擇，不管是瞭解自己、對產業進行研
究，然後再深度瞭解工作的實際內涵，在轉職之前，你要花時間做好這些功課，而非只
是光憑喜歡就做決定，這件事比結婚還重要，因為它是未來你的很多活力的來源。所以
像聯強就會要求員工簽兩年契約，我們不要那種逛百貨公司的人，這是一輩子最重要的
事情，你若不清楚就要去收集資料再做決定。
有些人或許很清楚要怎麼做決定，但是也有可能選錯公司，我覺得只有在選錯公司時，
才該換工作，否則不要亂換工作。若一家在70分以上的公司，只要你是人才就有發揮的
空間，畢竟沒有一家公司是100分。
一個工作通常會牽涉到很多部門，你多少會對別的部門瞭解一些，問題是你願意花多少
時間瞭解，瞭解多深？在這過程中如果你願意、就可以學到很多東西，當公司有一些輪
調職位時，你就比較有機會。但如果你只是一直以自己為中心，要別人配合你，你就少
有機會成長，全視你觀念正不正確。
所以在我看來，換工作是不得已的事，因為換工作對個人來說也是一種耗損，換到新環
境，你至少也要花半年以上熟悉整個制度環境、培養默契，這些因素都會影響你的表
現。人的一生中，約有40年左右的工作生涯，要專注才能走得遠。
但26年來，你從沒有想要換工作的時刻嗎？
當然也有，許多人碰到瓶頸時都會想要改變，但耐力還是很重要，因為外在的因素也一
直在變，挫折與壓力都不會一直停留在同一時點上。
大學考上交大計算與控制學系，考上後其實很失望，因為當時全台灣也不過只有3台大
型電腦處理機，機器設備那麼貴，一定很難普及化，以後要找工作也不好找，所以我就
去外系上了很多管理與心理學方面的課。直到退伍前才知道有微處理器這個東西問世，
當時很驚訝，所以就加入神通，但當時全台灣還沒幾個人知道什麼是微處理器，就連學
校博士也未必清楚。
之前搞慣大處理器的人，看到微處理器感覺我們就像是在搞玩具。隔了七、八年後，大
約民國83年左右，個人電腦才開始普及，且相較於當時東元、聲寶這些令人肅然起敬的
公司，我們的公司不過像是會被踩死的螞蟻。除夕早上要去公司等年終獎金時，還是公
司拿別人的預付款發的，所以每一家公司都有它不足之處，你要包容，在資源不足下，
盡量把事情做好。
我還記得82年時，我30歲，那一年也是我女兒出生、買新房子的一年，公司說要升我為
集團的副總，彷彿三喜臨門，但我向苗豐強先生說可不可以升協理就好？否則我未來30
年怎麼辦？我豈不成了萬年副總？
當時覺得一個人喜歡一樣東西時，絕對不要吃太多，會吃膩的，所以你不要一下子拿到
那麼高的職銜，會缺乏進步的動力，當然這也是因為那時也想不到公司會發展成今天的
規模，會有很多事情可以做，而比較心虛。但我要說的是，現在的企業要靠競爭，而競
爭要靠人，理論上，只要有能力不會有人會被埋沒，重要的還是實力問題，或是一些認
知差距，你要想辦法去縮小別人對你的認知差距。
我並不反對換工作，而是你要把每件事都踏實的做好，未來才能使亂換工作的機率下
降。
沒有人主動挖角，令你心動想轉職嗎？
在我工作5年後，我等於是微處理器領域中少數較懂得人之一，當時有一個客戶開給我
高於兩倍的薪水，請我幫他蒐集國外市場情報，但我懷疑天下怎麼會有這麼好的事？雖
然這個客戶為人很海派，但這種風格並不代表做生意會成功，我心想這薪水頂多領6個
月還是多久？所以就沒有亂動。
其實所有的事情都是一步步搭建的，一夜間起來的也可能在一夜間崩塌，所以不要去相
信突然爆發的好處。兩倍的薪水？開玩笑，那時候窮的要命，但天底下哪有這麼好的
事？
你好像很早就建立起自己在工作上的信心？
是啊（點頭）。我是個自信心很強的人，但我也很謹慎，否則常會忘了風險，所以會步
步為營，如果我不懂的東西，我一定想辦法瞭解。例如我剛進公司時，公司希望我做業
務，但因為所學的關係，我還是選擇當工程師，兩個多月後，有一個計畫臨時要有人接
替，非常緊急，總經理要我隔天回答意願，結果那天晚上我都沒睡，因為我沒有做做
看，怎麼回答總經理我到底可不可以？
後來我才知道我會做，答應後就接連三天沒什麼睡，把後續的除蟲（debug）工作做
完。所以我對自己的能力雖然有信心，但是我會很謹慎。
你的信心與苗先生的信任應該也有很大關連，工作上除了自我管理外，向上管理也是很
重要的一環，你都如何做這方面的管理？
沒有人會100％信任一個人，所以你要如何獲得別人信任就要找出方法。例如不信口開
河、不輕易承諾都是重要的態度，例如我剛講的例子，在沒有試過之前，我不輕易答應
老闆或輕言說我不會。
另一方面則是要有耐心的建立你的信用，不要把主管當成聖人，你要主動去瞭解主管的
性格、特性，學會和他溝通，例如聊天時，你就有很多暗示的機會，不一定要用很正式
的方式表達。
聯強能有今天的規模，是因為在1990年時，做了很多的系統管理投資，這些投資在當時
根本沒有人做過，但最後公司卻願意閉著眼睛讓我去做決定，就是因為信任你過去的記
錄，否則你不可能在重要的抉擇點時，得到別人的支持與信任。
另一個例子是電子商務，95年網站成立時只有兩個人在做，到網路潮流興起時，我們還
是沒有跳入，因為我們評估後知道電子商務沒這麼容易，直到2000年我才敢說我們準備
好了，做任何事你都要先試水溫、不要匆匆忙忙跳下去，否則你不是凍死就是燙死。先
試，你的成功機會才高，沒有人是完美的，可以一次成功。
攝影／黃大川
2002年12月 CHEERS雜誌
雖然他不是創業家，但是，他的名字卻幾乎等於一家年營收470億企業的代名詞。
杜書伍，沒有創業家的傳奇色彩，但為聯強國際所寫下的輝煌記錄，卻掩蓋不了他的光
芒。在他的領導下，22年間，聯強國際的營業額成長235倍。
從1980年成立至今，杜書伍參與聯強每一次的轉型與突破，從聯通改成聯強，從電子元
件供應商擴大到通訊產品通路商（改名後的經營策略），營業額從一年2億做到470億，
杜書伍帶領聯強走過無數關鍵時刻。
在天下服務業500大的排名裡，聯強國際每年不斷挺進，今年排名第八，終於擠進前十
大；但在資訊通路業裡，它早已穩座龍頭寶座。 工程師背景出身的杜書伍，交大畢
業、退伍後的第一個工作就是神通電腦的工程師，之後又到業務、行政管理等不同部門
歷練。 26年來在同一集團內歷練，杜書伍對於轉職的看法，更加審慎。「這件事比結
婚還重要[」在他眼中，「一個人只有在選錯公司時，才應該換工作[」
他自己因為求職前做了完整的產業與公司背景研究，正式工作就全心投入，工作第四年
當聯通（聯強前身）成立時，苗豐強就指定他擔任總經理，進而讓他很早就在工作上建
立起很強的自信心。
但是對於生涯選擇他反而更審慎，這也反應在他後來的用人風格上---對「專注」極度
重視。在聯強中階級以上*部，至少都有十年以上資歷，而所有新進員工都必須與聯強
簽下兩年合約，若違約必須以金錢賠償公司損失。
在杜書伍眼中，「換工作不是光憑感覺喜歡就好，」「一個人要對自己的生涯有正確認
知，才能做正確選擇。」因此在人才培育過程中，杜書伍相當重視員工對自我的探索與
分析，每次員工要提升等報告時，杜書伍不分職等，一定花一個半小時，一方面觀察員
工對自己的分析、看他適不適合升等，另一方面他說自己是去「拔釘子」---用經驗提
醒員工面對自己生涯下一步的盲點，以降低他日後做錯決定的機率。以下是他與
《CHEERS雜誌》讀者分享的精闢見解。
你很喜歡與員工分享觀念，為什麼在人才培訓過程中，你這麼重視員工升等報告，願意
花時間去參與？
我們常說一個人表現好、工作能力強，但是你怎麼去衡量？有時一個人的成功是機會問
題，我之所以注重升等報告就是希望更完整衡量一名員工。透過他對自己過去的分析、
整理，來理解他的潛力與欠缺的部份，而我做的事情就是「拔釘子」。
人早期的時候就像碰碰車，碰到什麼就是什麼，欠缺理性的判斷力，但卻不會意識到要
調整。我這星期參加了三次升等報告，例如有人覺得以前書沒念好，工作後對學歷這件
事耿耿於懷，特別執著，這未必是好事，他可能因為這樣就把其他可能的機會給排除
掉，但他的工作IQ很高、反應也佳，我就要幫他把這個心裡障礙拔除掉。
在升等前，我們會在3~6個月前通知，目的是要讓他反省自己的過去，然後再提出報
告。
為什麼你那麼在乎員工要反省過去，而不是看他將來可以為公司做什麼？
大學時我念了很多心理學的書，25年來，所經驗的都可以在過去所念的書籍上印證，我
覺得許多人一走偏，就會把未來的機會給拴住了，我當然希望員工未來對公司有很大的
貢獻，但你若不把他的釘子拔掉，未來可能會壞大事。另一方面，這也可看出員工對問
題的分析能力到什麼程度。
許多公司以考核來思考員工能力，但是我們卻是以自我評量的角度來看待員工的成長。
現在許多人會以換工作讓自己成長，你同意嗎？如果要轉職時，要思考哪些重點？
一個人要對自己生涯有正確認知，才能做正確的選擇，不管是瞭解自己、對產業進行研
究，然後再深度瞭解工作的實際內涵，在轉職之前，你要花時間做好這些功課，而非只
是光憑喜歡就做決定，這件事比結婚還重要，因為它是未來你的很多活力的來源。所以
像聯強就會要求員工簽兩年契約，我們不要那種逛百貨公司的人，這是一輩子最重要的
事情，你若不清楚就要去收集資料再做決定。
有些人或許很清楚要怎麼做決定，但是也有可能選錯公司，我覺得只有在選錯公司時，
才該換工作，否則不要亂換工作。若一家在70分以上的公司，只要你是人才就有發揮的
空間，畢竟沒有一家公司是100分。
一個工作通常會牽涉到很多部門，你多少會對別的部門瞭解一些，問題是你願意花多少
時間瞭解，瞭解多深？在這過程中如果你願意、就可以學到很多東西，當公司有一些輪
調職位時，你就比較有機會。但如果你只是一直以自己為中心，要別人配合你，你就少
有機會成長，全視你觀念正不正確。
所以在我看來，換工作是不得已的事，因為換工作對個人來說也是一種耗損，換到新環
境，你至少也要花半年以上熟悉整個制度環境、培養默契，這些因素都會影響你的表
現。人的一生中，約有40年左右的工作生涯，要專注才能走得遠。
但26年來，你從沒有想要換工作的時刻嗎？
當然也有，許多人碰到瓶頸時都會想要改變，但耐力還是很重要，因為外在的因素也一
直在變，挫折與壓力都不會一直停留在同一時點上。
大學考上交大計算與控制學系，考上後其實很失望，因為當時全台灣也不過只有3台大
型電腦處理機，機器設備那麼貴，一定很難普及化，以後要找工作也不好找，所以我就
去外系上了很多管理與心理學方面的課。直到退伍前才知道有微處理器這個東西問世，
當時很驚訝，所以就加入神通，但當時全台灣還沒幾個人知道什麼是微處理器，就連學
校博士也未必清楚。
之前搞慣大處理器的人，看到微處理器感覺我們就像是在搞玩具。隔了七、八年後，大
約民國83年左右，個人電腦才開始普及，且相較於當時東元、聲寶這些令人肅然起敬的
公司，我們的公司不過像是會被踩死的螞蟻。除夕早上要去公司等年終獎金時，還是公
司拿別人的預付款發的，所以每一家公司都有它不足之處，你要包容，在資源不足下，
盡量把事情做好。
我還記得82年時，我30歲，那一年也是我女兒出生、買新房子的一年，公司說要升我為
集團的副總，彷彿三喜臨門，但我向苗豐強先生說可不可以升協理就好？否則我未來30
年怎麼辦？我豈不成了萬年副總？
當時覺得一個人喜歡一樣東西時，絕對不要吃太多，會吃膩的，所以你不要一下子拿到
那麼高的職銜，會缺乏進步的動力，當然這也是因為那時也想不到公司會發展成今天的
規模，會有很多事情可以做，而比較心虛。但我要說的是，現在的企業要靠競爭，而競
爭要靠人，理論上，只要有能力不會有人會被埋沒，重要的還是實力問題，或是一些認
知差距，你要想辦法去縮小別人對你的認知差距。
我並不反對換工作，而是你要把每件事都踏實的做好，未來才能使亂換工作的機率下
降。
沒有人主動挖角，令你心動想轉職嗎？
在我工作5年後，我等於是微處理器領域中少數較懂得人之一，當時有一個客戶開給我
高於兩倍的薪水，請我幫他蒐集國外市場情報，但我懷疑天下怎麼會有這麼好的事？雖
然這個客戶為人很海派，但這種風格並不代表做生意會成功，我心想這薪水頂多領6個
月還是多久？所以就沒有亂動。
其實所有的事情都是一步步搭建的，一夜間起來的也可能在一夜間崩塌，所以不要去相
信突然爆發的好處。兩倍的薪水？開玩笑，那時候窮的要命，但天底下哪有這麼好的
事？
你好像很早就建立起自己在工作上的信心？
是啊（點頭）。我是個自信心很強的人，但我也很謹慎，否則常會忘了風險，所以會步
步為營，如果我不懂的東西，我一定想辦法瞭解。例如我剛進公司時，公司希望我做業
務，但因為所學的關係，我還是選擇當工程師，兩個多月後，有一個計畫臨時要有人接
替，非常緊急，總經理要我隔天回答意願，結果那天晚上我都沒睡，因為我沒有做做
看，怎麼回答總經理我到底可不可以？
後來我才知道我會做，答應後就接連三天沒什麼睡，把後續的除蟲（debug）工作做
完。所以我對自己的能力雖然有信心，但是我會很謹慎。
你的信心與苗先生的信任應該也有很大關連，工作上除了自我管理外，向上管理也是很
重要的一環，你都如何做這方面的管理？
沒有人會100％信任一個人，所以你要如何獲得別人信任就要找出方法。例如不信口開
河、不輕易承諾都是重要的態度，例如我剛講的例子，在沒有試過之前，我不輕易答應
老闆或輕言說我不會。
另一方面則是要有耐心的建立你的信用，不要把主管當成聖人，你要主動去瞭解主管的
性格、特性，學會和他溝通，例如聊天時，你就有很多暗示的機會，不一定要用很正式
的方式表達。
聯強能有今天的規模，是因為在1990年時，做了很多的系統管理投資，這些投資在當時
根本沒有人做過，但最後公司卻願意閉著眼睛讓我去做決定，就是因為信任你過去的記
錄，否則你不可能在重要的抉擇點時，得到別人的支持與信任。
另一個例子是電子商務，95年網站成立時只有兩個人在做，到網路潮流興起時，我們還
是沒有跳入，因為我們評估後知道電子商務沒這麼容易，直到2000年我才敢說我們準備
好了，做任何事你都要先試水溫、不要匆匆忙忙跳下去，否則你不是凍死就是燙死。先
試，你的成功機會才高，沒有人是完美的，可以一次成功。