PDA

查看完整版本 : [推薦]七種快速制敵的機動戰法 以海軍陸戰隊


robert28
08-20-2004, 11:50
七種快速制敵的機動戰法 以海軍陸戰隊為師

商場愈來愈像戰場,這幾年美國企業掀起一股向軍隊學管理的熱潮,向海軍陸戰隊學習的課程與新書,尤其叫座。到底企業可以向軍隊「取」什麼「經」呢?

文/吳怡靜

天色已近黃昏,兩輛巴士載著八十幾個年輕男女,緩緩駛進了維吉尼亞州匡堤科,美國海軍陸戰隊基地
營區。滿車的嘰哩呱啦,在大塊頭士官長登上車那一瞬間,化為鴉雀無聲。

「現在開始,你們都歸我管,」士官長的吼聲震耳欲聾,「不管我說什麼,你們都得照做、馬上做,不准有任何疑問,清楚嗎?」

「是。」

「叫我長官[」

「是,長官。」

「我聽不見[」

「是[長官[」

「二十秒通通給我下車排隊[」

這不是新兵入伍,而是賓州大學華頓商學院的MBA學生,近兩年來最熱門的選修課程之一:兩天一夜的海軍陸戰隊軍事特訓。

課程的名稱,叫做「不確定與複雜處境下的領導與決策」。學生們不僅要模擬從直升機上攀繩而下,匍匐穿過五十碼泥濘的溝渠和有刺的鐵絲網,更要接受領導能力的考驗,學習藉由團隊合作解決問題,例如,如何趁敵不備,救回受傷人質;如何只靠有限物資(汽油桶、木板和繩子)搶渡大河。

這些練習,「讓他們有機會學習如何在不確定又混亂的環境下,做出決策,」訓練教官凱樂解釋。

因為課程叫座,當初催生這門課的兩名前美國海軍陸戰隊員桑塔馬力亞(砲兵官)與瑪堤諾(通訊官),進一步在去年底與賓大管理教授克萊門,三人合著新書《向海軍陸戰隊學領導》(The Marine Corps Way),詳盡介紹如何借用軍事戰略與領導技巧,實際運用在企業經營戰場上。

事實上,美國書市最近正掀起「向軍隊學習領導管理」的出版熱潮。四年前紅極一時的網路創業與股市策略題材早已冷卻,這幾年來的明星CEO出書潮也在退燒。隨著九一一攻擊、美伊戰事到反恐戰爭的持續發展,以軍隊為師的企管書籍,剛好抓住時機,趁勢興起。

‧軍隊領導書興起

「只要一有戰爭,免不了都會有這類書籍出現,」知名的領導管理學者華倫班尼斯並不訝異。有人甚至打趣,這波軍隊領導書熱潮,從陸軍、海軍、遊騎兵到海豹突擊隊,各個軍種幾乎都有人出書,向企業主管賣力推介自家秘笈。

但在琳琅滿目的選擇中,《向海軍陸戰隊學領導》脫穎而出,被《Fortune》評為目前這一波新類型企管書裡,最出色的一本,因為它「有力地說服了讀者,戰場上的戰略技巧,用在企業,的確也能奏效。」

「商場愈來愈像戰場,」頂著華頓商學院MBA的碩士學位與海軍陸戰隊退役的實戰經驗,桑塔馬力亞與瑪堤諾毫不遲疑地指出。

企業搶著割喉競爭,卯力因應驟變的市場、翻新的技術,但在混亂中,計劃總是趕不上變化。面對商場上的高度不確定性,他們直言,企業的致勝關鍵與戰場如出一轍,靠的都是強力又快速的主動出擊。

也就是說,企業要以海軍陸戰隊為師,學習改打機動戰。因為現代戰爭的作戰哲學,愈來愈講究加強快速機動能力,而海軍陸戰隊就是最擅長機動戰的先進軍種。

機動戰(maneuver warfare)是什麼?作者簡單定義:「面對不確定與敵意時,運用速度,出其不意,集中作戰力量猛力攻擊敵人弱點,求以最少的資源支出,達到最大的衝擊效應」。

「機動戰的根本道理,就是要善用彈性、韌性與敏銳性,這會比單靠蠻力的消耗戰,更有勝算,」指導
教授克萊門舉例,「如果你能找到競爭者的要害,狠狠一擊,又何必非得陷入痛苦的價格戰,耗盡實力?」

現成的例子]八○年代初,美國第二大家庭裝修用品連鎖商勞氏(Lowe's)為了迎擊市場龍頭家居倉庫(Home Depot)的大軍,咬牙祭出價格戰,卻絲毫動搖不了對手的市佔率。最近幾年勞氏捲土重來,竟然大有斬獲,就是因為它看準了家居倉庫的弱點,聰明出擊。

多年來,美國的家庭裝修用品市場都以專業承包商和半專業的DIY族群為主要顧客,家居倉庫的低價、多樣、倉儲式量販特色,因此備受歡迎。但九○年代後期,美國人的家庭裝修習慣有了轉變,包工價格太貴,為了節省工錢,愈來愈多人開始自己做裝修。

家居倉庫還沒察覺這股趨勢,勞氏卻已經從各種市場調查結果得知,八成的家庭裝修都由女性發起,而大部份女性消費者不喜歡到無趣的倉庫買東西。勞氏決定先拿自己的弱點(只有一三%的顧客是女性)開刀,大手筆改裝賣場,營造「愉悅的購物經驗」。結果,這個龐大的新興非專業DIY族群,都倒向了走親切路線的勞氏賣場。今天,勞氏市佔率正直逼家居倉庫。

‧機動戰七大守則

有效主導、塑造競爭態勢的企業才能勝出。「環境中永遠存在著不確定,但你可以將它轉變為自己的優勢,」作者之一的瑪堤諾提醒。

全書沒有艱深的軍事術語,三位作者以四十六則取自戰場與商場上的實際個案為佐證,歸納出機動戰的七大指導守則,對面臨二十一世紀,快速多變又複雜不定經營環境的企業,相當具有策略參考性與實用性。

一、鎖定敵人的關鍵要害:

找出對手最脆弱的地方,發動快速攻擊。一九八○年代初,新竄出的MCI所以能夠搶下不少美國長途電話市場,就是因為發現了產業龍頭AT&T從長途電話服務收取高價,來補貼其他虧損事業。抓住對手這個要害,MCI策略性運用微波傳輸技術,選擇幾個大型區域市場降價競爭,大幅提高市佔率。
MCI的成功關鍵,就在於瞄準敵軍要害,迅速出擊。然而書中也提醒企業,留意自己的要害在哪裡。作者建議,要培養辨識自己與敵人要害的能力,可利用情境分析法(scenario analysis),來分析各種可能的未來情境。

六○年代末,面對策略上的不確定(國際油價的變動太難預測,無法單從歷史趨勢來推算),殼牌石油率先使用情境規劃的技巧,預想任何一旦發生,就會阻斷油源供應,導致油價從每桶不到四美元,暴漲到四十美元的可能與不可能事件。藉由分析,殼牌找出了自己的弱點,預做準備,因而安然渡過七○年代的石油危機。

二、大膽一搏:

勇於追求突破,而非只做漸進的改善。海軍陸戰隊的文化鼓勵「有計劃的冒險」,他們訓練隊員,即便在資訊不足的處境下,也必須迅速決策,自信地採取行動。他們的領導人願意容忍因為大膽一搏而犯下的失誤(例如,菜鳥上尉在晚間演習下令前衝,結果衝錯了方向),但絕不能接受猶疑不決、懦弱,或不誠信。

韓戰期間,為了突破僵局,麥克阿瑟將軍下令兩棲部隊登陸漢城西邊的仁川。仁川,是韓國西部海岸最難登陸的港口,麥帥卻故意選擇在這裡搶灘,搏的就是北韓對仁川必然疏於防守。結果一舉奏效,美軍趁勝挺進,順利搶回了漢城。麥帥登陸仁川一役,被稱為現代戰爭史上,最有膽識的行動之一。

六○年代中期,儘管市場需求極度不確定,波音公司還是決定「拿公司的未來做賭注」,投入開發新一代大型客機,最後做出了七四七噴射客機。它的問世,讓橫越大西洋班機的乘客,平均成本減少了三成,更多人願意坐飛機旅行,從此改寫了商業航空市場。

三、奇襲:

巧妙運用資訊,影響敵人的決策能力,然後出其不意,發動攻擊。奇襲的方法有三種:化明為暗、模糊行事、兵不厭詐。

著名的一九六七年中東六日戰爭,便是以色列發動的成功奇襲:以色列空軍從地中海低空飛入埃及,騙過了雷達,轉眼間炸毀十個機場幾百架埃及飛機。以軍在事前保密到家,為了隱藏攻擊意圖,長達兩年裡,以色列空軍每天刻意在固定時間起降,所以奇襲當天早上,埃及軍方看見以機起飛也不疑有它,還以為是例行的飛行。

九○年代中期,航空公司紛紛設立網站,起初只提供資訊,但隨著功能不斷擴充,許多人也開始從網路訂票。當網路訂票的乘客達到可觀的比例,達美航空突然宣佈,未來付給旅行社的佣金,將從以往的票價一成降到每張票一律五十美元(最近更已完全取消),而且達美搶先發動後,其他航空公司紛紛跟進。當年,許多旅行社沒料到網路會引發這麼大的轉變,只能挨打,毫無還擊之力。

四、集中力量攻擊:

在關鍵的時刻與地點,投入優勢的作戰資源。對企業來說,這表示投入最多的資金、資訊、人力與設備等資源,追求最好的市場機會。

八○年代,美國龐大的嬰兒潮世代逐漸開始步入中年,他們有更充裕的財力讓座車升級,但卻不見得願意花天價換開歐洲名車,一個全新的市場機會隱然形成。

一九八三年,豐田汽車會長豐田英二決定因應顧客的「升級」需求,投入必要的資源,開發出世界上最好的汽車。六年內,豐田投入五億美元、集團最頂尖的工程人才、最先進的自動化設備,以及最專業的市場調查資訊,開發出豪華車種凌志(Lexus),一推出便搶得市場與好評,最近更連續三年奪下全美最暢銷的豪華車品牌。

五、分散決策:

逐層下放決策權,是為了讓最接近戰線活動的人,得以善加利用現場第一手資訊,不用等上面交代就採取必要行動。但為了避免向下授權帶來混亂與失誤,企業務必向所有層級清楚溝通組織的整體目標。
一九九四年,大陸航空新任執行長貝騰一上台就有驚人之舉。他象徵性地燒掉了僵化的顧客服務手冊,宣佈員工遇到顧客服務問題時,將擁有現場自行決策的空間。但為確保員工的個別決定,符合公司的整體策略目標,貝騰一再強調,必須以三大指標來檢視顧客服務:顧客滿意度、遺失行李率、準時抵達度。

問題馬上就來了。譬如,客滿的班機上,空服員臨時發現餐點不夠,但已來不及補充,因為飛機必須準時起飛。這時,擁有現場決策權限,又懂得變通的空服員可能會提供免費飲料給不想用餐的商務艙乘客,換來他們的餐點。如此一來,班機準時不誤點,乘客也皆大歡喜。大陸航空的營運能夠起死回生,第一線決策功不可沒。

六、步調迅速:

簡單來說,就是使出最快的速度,痛擊你的敵人。因為速度是機動戰的前提,而快速的步調(tempo)——發現機會,立做決策,比敵人更快採取行動,迫使對方必須不斷被動反應——則是機動戰的運作關鍵。

「今天的世界,不再是大的吃掉小的,而是快的吃掉慢的,」這是網路大廠思科系統總裁錢伯斯的名言。作者指出,無論在產品開發、併購活動與內部營運上,思科的確都是步調迅速的高手,他們的腳步不斷超前競爭者,而且更藉著簡化組織層級,分散決策,讓自己的步調始終跟得上市場變化。

七、戰力結合:

整合各種武力與能力,創造綜效,置敵人於無望又無可逃避的處境。對企業來說,整合行銷、業務、生產、物流等能力來推出新產品,便是一種戰力的結合。但要成功,前提必須是企業員工能夠團隊合作。
以海軍陸戰隊為師,並非易事。書中不斷以實例與建議提醒企業領導人,如何從機動戰的作戰原則獲益。不過,獲益最可觀的,也許應該是陸戰隊出身、打過越戰的聯邦快遞創辦人史密斯。因為他充分應用軍旅所學,創立了全球最大快遞運輸公司。「如果不是做過海軍陸戰隊,我絕對無法創出聯邦快遞的一番事業來,」史密斯感慨歸結。