吉米丘
07-03-2002, 17:54
不要花太多時間來改善員工或自己的缺點，重點應該放在強化優點上。
如同玩撲克牌一樣，優勢才是那張可以幫助你贏得勝利的王牌。
老虎伍茲（Tiger Woods）雖然縱橫高爾夫球場，但是他在沙地上的表現
並不佳。如果他在典型的企業裡工作，他的上司可能會點出這個弱點，
並且要求他在這方面大大改善。然而，伍滋和他的教練卻採取了全然相
反的策略。
在練習時，他們只花一些時間在改進這項弱點上，好讓他沙地成績提升
到一般水準，不會拉低太多分數，其他所有的練習時間全投入在伍茲的
拿手好戲上，讓他的優點更顯優勢。
在新書「現在，發現你的優勢」（Now, Discover Your Strengths）中，作
者蓋洛普民調中心的研究員巴金漢（Marcus Buckingham）和克里夫頓
（Donald O. Clifton）強調，沒有人是全能的，成功者只是比一般人更懂
得加強自己的優點，並且管理自己的缺點。
因此，兩位作者建議，如同伍茲一般，企業不應再苦思如何改進員工的
致命傷，企圖把他們的缺點轉化成優點。相反地，應該花一些心思管理
員工的缺點，使缺點不致成為成功的絆腳石，而投注絕大部份的精力在
加強員工的優點上，使他們充份發揮優勢。
巴金漢是前年暢銷書「首先，打破成規」（First, Break All the Rules）的
作者之一，該書至今仍然熱賣。而「現在，發現你的優勢」在推出後，
也一樣受到歡迎，兩書連續同登美國紐約時報的十大商業暢銷書排行榜。
「現在，發現你的優勢」延續「首先，打破成規」的風格，同樣以蓋洛
普的大型調查結果為基調，找出人類最常見的三十四種優點。買書的讀
者並能獲得一組密碼，上網進行自我測驗，以找出自己最大的五種優點
。書中並分析這些優點，以及主管應該如何管理具有不同優點的員工。
在這項調查中，蓋洛普詢問全球六十三個國家的一百七十萬名工作者：
「在每天的工作中，你是否有機會做你最擅長的事？」結果只有二○％
的人回答有，顯示企業平均只使用了所有員工二○％的長才。
當員工待在公司的時間越長、職位越高時，回答有的比例越低。而當公
司的員工回答有的人數越多，公司不僅離職率越低、生產力越高，而且
顧客的滿意度也越高。
為何八○％的員工覺得自己沒有發揮長才呢？最直接的原因是，企業對
人才有兩個錯誤的假設：只要透過學習，每個人都可以勝任很多事；以
及每個人的弱點是他成長空間最大的地方。所以企業不斷投注資源，希
望將員工的弱點提升為優勢。
然而作者認為，這兩種假設應該更正為：每個人所擁有的才能是獨特而
且永久的；每個人的優點是他成長空間最大的地方。如同玩撲克牌，你
必須掌握，而且能讓你贏牌的，是你手中的王牌。因此企業應該轉移焦
點，儘量發掘運用員工的優點。這不代表企業應該忽略員工的缺點，而
是幫助員工減少弱點造成的損害。但是減低損害只能避免失敗，卻不能
保證成功，成功仍然來自發揮優勢。
如何管理弱點？
1.養成消除弱點的工作習慣。在蓋洛普的調查中，一名個性比較邋遢的
經理人，規定自己無論如何，每個月都要全面清理辦公桌一次，以保持
起碼的工作環境。另有一名老師則是注意力無法集中，沒有辦法一口氣
將學生的作業改完，所以每當她改完五份作業時，她就會起身泡杯咖啡
或餵餵貓等，休息一下後再坐下來，繼續批改另外五份作業，以順利完
成她的職責。
2.尋找可以彌補弱點的工作夥伴。工作上表現傑出的人並不是十八般武
藝皆通，而是他們有幾項過人之處。至於缺點，他們會技巧性地避開，
或者安排可以補足他們弱點的人一起工作。微軟的領導者便是絕佳的例
子，蓋茲（Bill Gates）的優點是預測趨勢，而巴爾默（Steve Ballmer）的
長處則是設定清楚的目標，兩人形成互相截長補短的團隊。
3.承認弱點以獲得幫助。在調查中，一名主管天生便缺乏同理心，在嘗
試改變後仍然沒有多大的進步。最後她向員工承認，就連面對最好的朋
友，她也無法感受他們的情緒，所以她鼓勵員工主動把想法告訴她。結
果員工不僅配合她，而且因為她願意承認自己的缺點，而更喜歡人性化
的她。
優勢三要素
作者指出，知識、技術和才能構成一個人的優勢。才能是天生的，無法
透過訓練養成，而知識和技術則可以。主管必須釐清員工所具有的知識
、技術和才能，抓住員工的才能所在，再輔以訓練，增加員工該領域的
知識和技術，以全面發揮優勢。
■知識。知識分為兩類，都可以透過學習和練習而獲得。一類是事實性
的知識，例如，飛行員必須學習與塔台間溝通的訊號規則。若要有高表
現，一定需要學會這種基礎，但只擁有這種知識卻不能有超水準演出。
另一類則是經驗性的知識，這類知識無法從課堂或書本上獲得，而是在
個人實際執行的過程中所累積。例如，喜劇演員在經過多場表演後，才
知道哪種表演最適合自己，並且最能達到娛樂觀眾的目的。然而，擁有
知識並不代表員工能有傑出的表現，就像熟知所有文法，並不保證能寫
出一篇好文章，寫出好文章還需要寫作的才能潛力。
■技術。技術可以透過學習和練習而獲得。例如，觀察成功的演講者，
從中學習演說的各類技巧，並且反覆運用這些技巧，便能增進演說能力
。然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者，成為頂尖的演講
者還需要公開演說的才能潛力。
■才能。才能是天生的能力或資質，是一個人獨特的能力，而且能長久
擁有。例如，同情心是與生俱來可以體會別人感受的能力。如果沒有這
種能力，即使參加了加強同情心的訓練課程，學會了如何觀察別人的情
緒技巧等，還是和天生具有慈悲心的人不同。
現今大部份公司的運作方式，都是將員工一視同仁，如果有員工不符合
公司的某些規定，公司會把他們訓練成和大家一樣。由於主管身負不同
的職責，尤其當主管同時管理的員工很多時，比較難有時間一一了解每
名員工，所以傾向以一致的標準對待員工。
然而身為主管，要留住人才，並且刺激他們有更好的表現，必須了解每
名員工的獨特性，以及如何發揮他們的優勢，並且採取不同的管理方式。
美國職籃教練傑克森（Phil Jackson）曾六次帶領球隊贏得冠軍，當他入
主芝加哥湖人隊時，他送給每位球員一本書，每一本都是針對該名球員
特別挑選。他送給年輕明星球員布萊恩（Kobe Bryant）一本關於黑人男
孩在白人社區長大的故事，因為布萊恩的成長過程與書中主角類似；送
給球隊台柱歐尼爾（Shaquille O’Neal）則是一本自傳，談到一個人如何
尋找自我定位、名聲以及能量。
這些球員能否從書本有所獲得是其次，傑克森的最大用意是：「顯示我
欣賞他們，並且重視他們各自的不同。」
企業除了需要知道每名員工的不同，而且必須管理善用這些不同。要達
到發揮員工優勢的目標，企業可以從徵才、管理、事業生涯三方面著手：
方法一:徵才
1.讓主管了解重視員工才能的重要性。因為主管站在招募員工的第一線，
所以必須有正確的徵才概念。
2.使用測量才能的方法。僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面
試員工，有可能造成評估不精確、不一貫，以及無法比較的情形。訂定
客觀的測量方法，才能評估應徵者的優缺點，確保他們擁有職務所需的
才能。
3.分析企業裡不同職務的高績效員工，並根據分析結果調整徵才標準。
企業可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務所需的關鍵性才能。
4.了解企業目前擁有的人才。企業不需花錢訓練沒有某種才能的員工，
希望他們能勝任需要這種才能的職位；相反地，應該把錢投資在僱用具
有這種才能的員工。盤點公司的才能庫存，以對症下藥尋找缺乏的人才
。今天，很多公司都只有員工的技術、知識和工作經驗的資料，卻沒有
員工的才能統計。
5.研究才能與日後工作表現的關係。人力資源部門應該像財務、行銷等
部門，有詳細具體的資料，以了解員工的各項才能和公司營運成果間的
關係，並將結果運用到日後的徵才過程中。
方法二:管理
1.主管和新員工討論個別情形。管理如同下棋，下棋者必須學習每種棋
子的不同走法，若誤把騎士當城堡，非輸棋不可。當有新員工時，主管
應該和他們討論他們的優點、個人情況，以及希望如何被管理。討論除
了供主管採行適合的管理方式，也讓員工了解，你知道他們的優點，所
以你能正確掌握他是否善用了優點，以此鞭策員工。這是管理的播種期。
2.以平衡計分卡（Balanced Scorecard）等客觀方式，測量員工的表現，並
且定期和員工談話。當員工清楚知道自己的職責與表現時，比較容易發
揮他們的優勢。另外，企業應投注訓練資源，供員工了解和運用他們的
優點。這是管理的灌溉期。
3.訂定評估員工績效的方法。公司可以設計問卷詢問顧客、同事、部屬等
，衡量員工在企業文化、營收，以及顧客服務這三大方面的績效。由於
每名員工的才能是獨特的，評量工作成果時，企業應該儘量減少硬梆梆
的政策規定，強迫每個人符合相同的標準。這是管理的收割期。
方法三:事業生涯
企業應該幫助員工建立他們的事業生涯。如果主管只是機械式地晉升員工
，很可能讓好員工處於無法發揮優點的管理職務。晉升員工原是為了讓好
員工繼續成長、發展事業生涯，以及獲得獎勵。然而要達成這些目的，晉
升並非唯一的途逕。
例如，一位表現傑出的業務員，公司不將他升為行銷部門的主管，而成為
資深業務員，讓他繼續做最擅長的前線工作。除了以資深的職務名稱肯定
這名好員工，也可以同時調薪，讓他享有與主管同等的待遇。
高才立（Ralph Gonzalez）是美國電子器材連鎖店 Best Buy 的分店主管，該
分店共有一百名員工，業績突出。員工在接受蓋洛普的調查時，五○％員
工表示，在每天的工作中，他們有機會做他們最善長的事。
談到成功經營的秘訣，高才立表示，最重要的是了解員工。當有新員工加
入時，他會先問他們喜歡和人接觸，還是喜歡處理商品。之後他會觀察員
工是否喜歡笑、是否喜歡賣東西等，根據員工不同的個性才能，賦予他們
不同的職責，以及採取適合的管理方式。
高才立說，主管必須持續認識他的員工，如果不了解他們，什麼管理妙方
都無用。
如同玩撲克牌一樣，優勢才是那張可以幫助你贏得勝利的王牌。
老虎伍茲（Tiger Woods）雖然縱橫高爾夫球場，但是他在沙地上的表現
並不佳。如果他在典型的企業裡工作，他的上司可能會點出這個弱點，
並且要求他在這方面大大改善。然而，伍滋和他的教練卻採取了全然相
反的策略。
在練習時，他們只花一些時間在改進這項弱點上，好讓他沙地成績提升
到一般水準，不會拉低太多分數，其他所有的練習時間全投入在伍茲的
拿手好戲上，讓他的優點更顯優勢。
在新書「現在，發現你的優勢」（Now, Discover Your Strengths）中，作
者蓋洛普民調中心的研究員巴金漢（Marcus Buckingham）和克里夫頓
（Donald O. Clifton）強調，沒有人是全能的，成功者只是比一般人更懂
得加強自己的優點，並且管理自己的缺點。
因此，兩位作者建議，如同伍茲一般，企業不應再苦思如何改進員工的
致命傷，企圖把他們的缺點轉化成優點。相反地，應該花一些心思管理
員工的缺點，使缺點不致成為成功的絆腳石，而投注絕大部份的精力在
加強員工的優點上，使他們充份發揮優勢。
巴金漢是前年暢銷書「首先，打破成規」（First, Break All the Rules）的
作者之一，該書至今仍然熱賣。而「現在，發現你的優勢」在推出後，
也一樣受到歡迎，兩書連續同登美國紐約時報的十大商業暢銷書排行榜。
「現在，發現你的優勢」延續「首先，打破成規」的風格，同樣以蓋洛
普的大型調查結果為基調，找出人類最常見的三十四種優點。買書的讀
者並能獲得一組密碼，上網進行自我測驗，以找出自己最大的五種優點
。書中並分析這些優點，以及主管應該如何管理具有不同優點的員工。
在這項調查中，蓋洛普詢問全球六十三個國家的一百七十萬名工作者：
「在每天的工作中，你是否有機會做你最擅長的事？」結果只有二○％
的人回答有，顯示企業平均只使用了所有員工二○％的長才。
當員工待在公司的時間越長、職位越高時，回答有的比例越低。而當公
司的員工回答有的人數越多，公司不僅離職率越低、生產力越高，而且
顧客的滿意度也越高。
為何八○％的員工覺得自己沒有發揮長才呢？最直接的原因是，企業對
人才有兩個錯誤的假設：只要透過學習，每個人都可以勝任很多事；以
及每個人的弱點是他成長空間最大的地方。所以企業不斷投注資源，希
望將員工的弱點提升為優勢。
然而作者認為，這兩種假設應該更正為：每個人所擁有的才能是獨特而
且永久的；每個人的優點是他成長空間最大的地方。如同玩撲克牌，你
必須掌握，而且能讓你贏牌的，是你手中的王牌。因此企業應該轉移焦
點，儘量發掘運用員工的優點。這不代表企業應該忽略員工的缺點，而
是幫助員工減少弱點造成的損害。但是減低損害只能避免失敗，卻不能
保證成功，成功仍然來自發揮優勢。
如何管理弱點？
1.養成消除弱點的工作習慣。在蓋洛普的調查中，一名個性比較邋遢的
經理人，規定自己無論如何，每個月都要全面清理辦公桌一次，以保持
起碼的工作環境。另有一名老師則是注意力無法集中，沒有辦法一口氣
將學生的作業改完，所以每當她改完五份作業時，她就會起身泡杯咖啡
或餵餵貓等，休息一下後再坐下來，繼續批改另外五份作業，以順利完
成她的職責。
2.尋找可以彌補弱點的工作夥伴。工作上表現傑出的人並不是十八般武
藝皆通，而是他們有幾項過人之處。至於缺點，他們會技巧性地避開，
或者安排可以補足他們弱點的人一起工作。微軟的領導者便是絕佳的例
子，蓋茲（Bill Gates）的優點是預測趨勢，而巴爾默（Steve Ballmer）的
長處則是設定清楚的目標，兩人形成互相截長補短的團隊。
3.承認弱點以獲得幫助。在調查中，一名主管天生便缺乏同理心，在嘗
試改變後仍然沒有多大的進步。最後她向員工承認，就連面對最好的朋
友，她也無法感受他們的情緒，所以她鼓勵員工主動把想法告訴她。結
果員工不僅配合她，而且因為她願意承認自己的缺點，而更喜歡人性化
的她。
優勢三要素
作者指出，知識、技術和才能構成一個人的優勢。才能是天生的，無法
透過訓練養成，而知識和技術則可以。主管必須釐清員工所具有的知識
、技術和才能，抓住員工的才能所在，再輔以訓練，增加員工該領域的
知識和技術，以全面發揮優勢。
■知識。知識分為兩類，都可以透過學習和練習而獲得。一類是事實性
的知識，例如，飛行員必須學習與塔台間溝通的訊號規則。若要有高表
現，一定需要學會這種基礎，但只擁有這種知識卻不能有超水準演出。
另一類則是經驗性的知識，這類知識無法從課堂或書本上獲得，而是在
個人實際執行的過程中所累積。例如，喜劇演員在經過多場表演後，才
知道哪種表演最適合自己，並且最能達到娛樂觀眾的目的。然而，擁有
知識並不代表員工能有傑出的表現，就像熟知所有文法，並不保證能寫
出一篇好文章，寫出好文章還需要寫作的才能潛力。
■技術。技術可以透過學習和練習而獲得。例如，觀察成功的演講者，
從中學習演說的各類技巧，並且反覆運用這些技巧，便能增進演說能力
。然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者，成為頂尖的演講
者還需要公開演說的才能潛力。
■才能。才能是天生的能力或資質，是一個人獨特的能力，而且能長久
擁有。例如，同情心是與生俱來可以體會別人感受的能力。如果沒有這
種能力，即使參加了加強同情心的訓練課程，學會了如何觀察別人的情
緒技巧等，還是和天生具有慈悲心的人不同。
現今大部份公司的運作方式，都是將員工一視同仁，如果有員工不符合
公司的某些規定，公司會把他們訓練成和大家一樣。由於主管身負不同
的職責，尤其當主管同時管理的員工很多時，比較難有時間一一了解每
名員工，所以傾向以一致的標準對待員工。
然而身為主管，要留住人才，並且刺激他們有更好的表現，必須了解每
名員工的獨特性，以及如何發揮他們的優勢，並且採取不同的管理方式。
美國職籃教練傑克森（Phil Jackson）曾六次帶領球隊贏得冠軍，當他入
主芝加哥湖人隊時，他送給每位球員一本書，每一本都是針對該名球員
特別挑選。他送給年輕明星球員布萊恩（Kobe Bryant）一本關於黑人男
孩在白人社區長大的故事，因為布萊恩的成長過程與書中主角類似；送
給球隊台柱歐尼爾（Shaquille O’Neal）則是一本自傳，談到一個人如何
尋找自我定位、名聲以及能量。
這些球員能否從書本有所獲得是其次，傑克森的最大用意是：「顯示我
欣賞他們，並且重視他們各自的不同。」
企業除了需要知道每名員工的不同，而且必須管理善用這些不同。要達
到發揮員工優勢的目標，企業可以從徵才、管理、事業生涯三方面著手：
方法一:徵才
1.讓主管了解重視員工才能的重要性。因為主管站在招募員工的第一線，
所以必須有正確的徵才概念。
2.使用測量才能的方法。僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面
試員工，有可能造成評估不精確、不一貫，以及無法比較的情形。訂定
客觀的測量方法，才能評估應徵者的優缺點，確保他們擁有職務所需的
才能。
3.分析企業裡不同職務的高績效員工，並根據分析結果調整徵才標準。
企業可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務所需的關鍵性才能。
4.了解企業目前擁有的人才。企業不需花錢訓練沒有某種才能的員工，
希望他們能勝任需要這種才能的職位；相反地，應該把錢投資在僱用具
有這種才能的員工。盤點公司的才能庫存，以對症下藥尋找缺乏的人才
。今天，很多公司都只有員工的技術、知識和工作經驗的資料，卻沒有
員工的才能統計。
5.研究才能與日後工作表現的關係。人力資源部門應該像財務、行銷等
部門，有詳細具體的資料，以了解員工的各項才能和公司營運成果間的
關係，並將結果運用到日後的徵才過程中。
方法二:管理
1.主管和新員工討論個別情形。管理如同下棋，下棋者必須學習每種棋
子的不同走法，若誤把騎士當城堡，非輸棋不可。當有新員工時，主管
應該和他們討論他們的優點、個人情況，以及希望如何被管理。討論除
了供主管採行適合的管理方式，也讓員工了解，你知道他們的優點，所
以你能正確掌握他是否善用了優點，以此鞭策員工。這是管理的播種期。
2.以平衡計分卡（Balanced Scorecard）等客觀方式，測量員工的表現，並
且定期和員工談話。當員工清楚知道自己的職責與表現時，比較容易發
揮他們的優勢。另外，企業應投注訓練資源，供員工了解和運用他們的
優點。這是管理的灌溉期。
3.訂定評估員工績效的方法。公司可以設計問卷詢問顧客、同事、部屬等
，衡量員工在企業文化、營收，以及顧客服務這三大方面的績效。由於
每名員工的才能是獨特的，評量工作成果時，企業應該儘量減少硬梆梆
的政策規定，強迫每個人符合相同的標準。這是管理的收割期。
方法三:事業生涯
企業應該幫助員工建立他們的事業生涯。如果主管只是機械式地晉升員工
，很可能讓好員工處於無法發揮優點的管理職務。晉升員工原是為了讓好
員工繼續成長、發展事業生涯，以及獲得獎勵。然而要達成這些目的，晉
升並非唯一的途逕。
例如，一位表現傑出的業務員，公司不將他升為行銷部門的主管，而成為
資深業務員，讓他繼續做最擅長的前線工作。除了以資深的職務名稱肯定
這名好員工，也可以同時調薪，讓他享有與主管同等的待遇。
高才立（Ralph Gonzalez）是美國電子器材連鎖店 Best Buy 的分店主管，該
分店共有一百名員工，業績突出。員工在接受蓋洛普的調查時，五○％員
工表示，在每天的工作中，他們有機會做他們最善長的事。
談到成功經營的秘訣，高才立表示，最重要的是了解員工。當有新員工加
入時，他會先問他們喜歡和人接觸，還是喜歡處理商品。之後他會觀察員
工是否喜歡笑、是否喜歡賣東西等，根據員工不同的個性才能，賦予他們
不同的職責，以及採取適合的管理方式。
高才立說，主管必須持續認識他的員工，如果不了解他們，什麼管理妙方
都無用。